一个高效的执行者所采用的模式应该是这样的：准备——执行——成功。
不管你是否承认，现在的社会已经成为一个处处存在着竞争的社会。在这个大环境下，只有有准备的人才能脱颖而出，只有有准备的企业才能走在前面。
两个人走在森林里，遇到了一只老虎。其中一个人马上从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。另外一个人非常着急，喊道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”
换鞋的人却喊道：“我只要跑得比你快就行了。”
这个换鞋的人是非常聪明的，他知道，在两个人竞争只有一个人有活命机会的时候，只有跑在前面的人才能获得生存的机会，这就需要给自己准备一双便于奔跑的鞋。
就在不久前，一则消息被证实：日本东芝公司从普天天芝合资公司撤资。这一消息意味着东芝正式退出中国CDMA手机市场，这一事件再次引起了业内人士对过去几年一直处于国内手机市场二、三阵营的日系手机企业生存状态的关注。甚至有人断言，此事将引发日系手机企业“前赴后继”地淡出中国市场。
业内人士指出，在日本市场一直“大名鼎鼎”的三菱、松下等手机品牌，在中国却一直难逃二、三线的命运。以三菱手机为例，虽然并未正式退出中国市场，但两年来推出的新品牌寥寥无几，在市场上也少见其身影，与“退出”几乎无异。某财经报纸的记者在随机询问了十几位手机用户后发现，他们当中几乎无一人知道市场上有“三菱”这个手机品牌，松下手机在中国市场的占有率也少得可怜。
为什么会出现这种情况？原本一直保持领先地位的这些日系企业因为什么落后了呢？现在看来，最致命的原因就是缺乏准备。在这些企业进入中国市场以前，并没有做好市场调研，所以推出的产品也就不能适应中国市场的需求。亚洲人尤其是中国消费者对手机外观的重视程度都很高，但市场上的日系手机大多是“厚重型”产品，与中国消费者的轻巧诉求相去甚远。
进入中国市场后，日系手机企业也没有准备好有效的市场战略，他们只注重产品本身的功能和技术含量，而忽略了必要的市场推广和宣传，造成了国内消费者对于日系手机品牌的认知度明显低于欧美系的手机品牌。
在中国的手机市场，聚集了欧美、日韩、本土上百个手机品牌。面临如此严峻的竞争局面，日系手机企业却没有对其他品牌的产品进行细致的研究，没有对中国消费者的喜好进行详尽的调查，没有对市场战略进行针对性的调整，这种在各个方面都缺乏准备的后果，就是只能在激烈的竞争中居于下风。
不过，他们当中有相当一部分人已经意识到了缺乏准备的危害，京瓷公司的某负责人表示：到底能不能虚心地再创日本手机在日本、美国等市场曾有的辉煌，踏踏实实地从准备做起，将决定日本手机企业未来在中国的出路。
有准备者领先，无准备者落后，这句话值得我们每一个人认真思考。
现在，如果你问什么是这一年来中国企业界最令人感到震撼的新闻，估计不少人会说是联想与IBM之间的收购案。
联想收购IBM的个人计算机业务的动作现在已是一桩已经闻名全球的交易——虽然在2004年12月8日之前，“国际化”已成为中国商界最时髦的词汇之一，且不乏海尔、华为和TCL这样的大胆试水者，但联想的大收购还是使其一跃即登到过去20年来中国企业在海外破冰之旅的最巅峰：此前，尚未有过一家中国企业吞下更大、更加成熟的西方标志性企业的资产。可以说，联想虽然不是起步最早的，但却是走得最快的。
年营收30亿美元左右、市场价值30亿美元左右的联想，居然收购了IBM个人计算机事业部这个每年营收达110亿美元的业务，而且动作又如此迅猛，再加上个人计算机领域历来收购大多以失败告终，联想此举，的确令人为之捏了一把汗。
一直以来，人们都认为联想集团的董事局主席柳传志是一个典型的现实主义者，没有把握的事从来不干，难道他竟没有意识到这次收购所可能造成的各种风险吗？
面对种种质疑，柳传志是这样说的：
“情况其实不是像外界看到的那样，我们为这次收购做了充分的准备，很多工作我们都做在前头了。譬如联想更名、赞助奥运等等，这会使得联想在国际市场上可以平稳地进行品牌过渡。前面我们已经做了很多铺垫性的工作，但是宣布确实是有很大的突然性，主要是因为有保密协议。”
关于面临的风险，柳传志说道：
“在谈判和梳理项目的过程中，我们就非常清晰地分析出风险所在，而这些风险都是可以控制的。
第一，客户是否会流失的问题。未来的5年里，我们将继续使用IBM的品牌。CEO以及销售团队并没有更换，这会给客户一种延续与IBM产生交易的熟悉感；另外应史蒂芬·沃德（原IBM个人系统集团资深副总裁，将在联想集团正式收购IBM个人计算机事业部之后，出任CEO一职——作者注）的要求，我们把销售总部设在纽约，这也是为了留住客户。
第二，员工是否会流失的问题。IBM方面有很多优秀的员工，经过了解，他们现在觉得有了一个好的发展空间，会感到非常愉快。
第三，业务整合的问题。联想这些年在管理规范上，已经向国际化迈进了一大步。在这次谈判和业务梳理中，双方的沟通非常顺畅，我们很有信心。
第四，是一些法律上的问题。因为走出去之后，我们要面对许多国家和地区，要面对这些不同区域的法律和文化，这个对我们来讲可能相对生僻一些，需要再多做一些准备。
第五，文化的磨合。根据我们的经验，最难磨合的是高层的磨合，高层的融合就是杨元庆与史蒂芬的配合，这段时间他们一起工作，配合得非常好。”
由此看来，联想为此次收购做了非常详细和周密的调查，真正做到了不打无准备之仗。其实，几年前，就曾有收购IBM的动议，但联想人认为自己的准备并不充分，才搁置了这一动议。现在柳传志面对央视的采访，从容镇定，侃侃而谈，正是准备，给了他充分的底气。
确实如此，联想前期充分的准备工作。已经将这次收购的风险降到了最低，而这一切首先要归功于高度重视准备的柳传志。他将塑造企业比喻为盖房子，房顶是企业的核心竞争力，围墙是管理能力，准备就是房子的地基。要想让房子牢固，地基就必须打好。
柳传志曾经说过：“我从不干被人称作勇气可嘉的事。”没有做好准备的事，哪怕再诱人，他也不会去冒险。正因为如此，当多数国内企业家仍为生存而绞尽脑汁时，柳传志已就普遍困扰中国企业的生存、改制、交接班等一系列问题，给联想找到堪称业界典范的解决方案。这些，都是准备的力量。
现在看来，要想在竞争中走在前面，关键并不在于走得早，而在于在整个行进的过程中都做好准备，这样才能保证你走得快、走得稳。
想走在前面吗？那就先系紧鞋带，做好准备吧！
找到一双适合我的鞋，然后系紧鞋带儿，这就是我跑得最快的原因。
——刘易斯