根据上一节对经理人职责的描述，结合第一章中提到的高效团队的特征，我们认为一名优秀的经理人必须具备一些基础的管理技能，这些技能是他们在管理过程中必须运用的。可以说，离开了这些管理技能，他们将很难应付团队管理中的一些突发性事件。
这些管理技能主要包括以下7种：
设定合理的目标；采取强有力的管控措施；妥善解决团队冲突；打造激发人心的激励机制；有效授权；有效甄别处理问题员工；塑造高绩效团队文化。
接下来，我们将对这7项管理技能进行一个简单的描述。设定合理的目标
经理人需要掌握的第一项技能是设定合理的目标。对于任何组织和团队来说，目标都是最为重要的。没有目标，就没有方向，团队也就失去了存在的必要性。
作为团队的负责人，在考虑团队目标的过程中需要关注以下一些问题：
首先，团队目标必须与企业目标保持高度一致，如果偏移了企业整体的目标，你将带领团队走在一条毫无效率的道路上。因此，对于经理人来说，应该站在企业整体的角度上思考问题，根据企业整体的发展需求设定团队的目标。
其次，目标必须具备一定的挑战性。没有人愿意去做没有挑战性的工作，至少对于那些渴望体现自身价值的员工来说是这样的。因此，经理人要对团队成员的能力和愿望进行深入了解，在此基础上设定出一个合理的目标。一旦目标设定合理，你将发现这一目标是激发员工激情的最佳工具。
第三，绝不可让过高的目标导致员工们丧失信心。尽管目标需要有挑战性，但是过高的目标却容易使员工们产生挫伤感。
最后，不要让你的员工忘记目标。时刻牢记目标是实现目标的基本原则之一，很多人容易陷入到某个具体的细节之中，从而忽略整体的目标。作为经理人，你需要时刻提醒大家不要忘记团队的整体目标。
当然，设定一个合理的目标是一项系统的工作，它需要团队管理者对企业与团队中的每一位成员都有着深入的了解。如果你带领的是一支销售队伍，那么，你还需要对市场和竞争对手进行深入的了解。唯有如此，你才能够设定真正合理的目标。
很多经理人因为没有能够设定合理的目标而遭遇失败，他们将团队带上了一条错误的道路，当大家意识到方向错了时，一切已经晚了。企业的损失已经形成，而团队成员们也失去了对他的信任。
如果你想成为一名优秀的经理人，你就必须掌握如何设定合理的目标这项技能。它决定着团队的成败。采取强有力的管控措施
要使你的团队向着既定的目标前行，你就必须掌握相应的管控技能。很多经理人设定了合理的目标，到了最终却发现团队偏移了方向。我们便曾经遭遇这样的尴尬。
2004年，我担任一家消费品企业的营销总监，那年我制订了一个明确而又合理的目标：实现利润6000万元。这一目标是建立在众多数据和分析的基础上的，有着很强的可行性。而我采取的主要策略便是搭建经销商联盟，在全国重点市场进行连续性的促销活动。最初这一举动获得了很大的成功。第一个季度，整个营销部门便实现了近2000万元的利润，但是从5月份开始，市场进入了所谓的淡季，为了进一步扩大市场的销量，很多区域经理提出了加大促销力度的要求，并且写下了保证书以确保促销可以达到预期的销量。这时我一心关注6000万元的利润目标，于是答应了他们的要求。
到了半年工作会议总结时，我发现了问题的严重性：除了我和总部的几位负责人，几乎所有的一线管理人员都偏移了目标，他们不再关注利润，而是关注销量。事实是，第二季度相对上一年的销售额提升了近30%，这是一个值得夸耀的结果；但是利润却与去年同期相差不大。
由于投入了过多的促销费，使得我们的利润还不到行业平均水平的8%。
设定目标是一回事，执行又是另一回事。这是所有的经理人都已经清晰认识到的一点，也是为什么中国的企业特别关注执行的根本原因。那么，如何才能够既确保团队的执行效率，又阻止团队偏移方向呢？
答案只有一个：提升管控力。管控力的根本在于目标，团队的一切行动都必须围绕着目标的要求展开，一旦出现偏移，立即进行修正，重新回到实现目标的队伍中来。
管控是一个体系，它涉及目标设计、分解、跟踪、修正，以及最终的评估和奖惩；要对团队的每一个成员都进行密切的跟踪和关注，使得他们的每一个行动都在通向目标。妥善解决团队冲突
掌握了设定目标和保证目标得以实现的管控技能之后，经理人还必须拥有能力处理一些突发性事件，这类事件没有任何的规律性，但是一旦发生却通常会打乱整个团队的工作计划。这些突发性事件包括自然灾害、产品危机以及人员离职等，但是最常见的莫过于团队内部发生冲突。
通常情况下，团队发生冲突事先是有警示的，但是很多经理人对此不屑一顾，或是忙于一些重要事务而忽略了这些警示，最终导致冲突以不可抑制的态势发生。团队冲突在很多团队中都曾发生过，相信以后还会不断发生。或许我们可以采取一些未雨绸缪、防微杜渐的方式，但是要彻底避免团队内部冲突似乎是不可能的。
导致团队冲突发生的原因有很多种，但是有一点是共同的，那就是一切冲突都是在人之间发生。因此，要控制冲突的发生或是妥善解决团队冲突，经理人必须关注人——你的每一位员工。
当然，冲突并非是团队的噩梦，恰恰相反，如果你能够妥善地处理好冲突，你会发现你的团队在冲突之中不断融合和成长，变得更加协同和高效。同时，一些冲突还会打破团队以往的沉闷，使团队变得活跃起来。
任何事物都有其两面性，我们应该努力把握住它积极的一面。
在处理冲突的过程中，经理人需要注意的一个要点是：站在对方的角度思考问题。无论冲突是如何发生的，一旦你能够设身处地地站在对方的立场上考虑问题，你将发现一切都会迎刃而解。事实上，每一位员工都是善良的，也是亲切的，他们希望能够更多地展示自身的价值和寻求更具意义的人生。
“我们是为了更好地投入到工作之中，或许我们会表现出不满，或是与别的同事会有一些不必要的冲突，但是我们渴望得到认同和尊重。我想我们的表现是因为我们渴望得到上司的关注。”一位被划分为“糟糕”的员工如此对我们说。所以在这里，我们想告诫经理人们去关心员工的内心，了解他们真实的想法，否则你将失去更多的优秀员工。打造激发人心的激励机制
接下来，你需要的是团队成员们的工作激情。几乎所有的管理学者都会告诉你激情的重要性，但是，你要从他们的教导中找到员工的激情却是不可能的。实践告诉我们：很多时候，尽管理论很美，但却无济于事。
要在团队中获得激情是一门艺术，绝非理性能够解决。但是，与所有的艺术一样，这也是一门离不开基本元素的艺术。激励的基本元素是平等、价值和成就感，就像绘画离不开点、线、面一样。
离开了平等，你采取再好的激励方式也无法激发人心。平等是人们内心中最为重要的东西，如果在团队中你不能够平等对待你的员工，你将会发现激情永远都不会出现在你的团队之中。
价值则是人们为什么投入激情的根本原因。如果人们在从事一项没有价值的工作，我们相信没有任何人会满怀激情。优秀的经理人总是向员工们准确传达他们所创造的价值，以及这一价值所产生的社会影响。如果你能够将员工的价值与一项伟大而持久的事业联系起来，你将发现所有的成员都将变得不一样。就像默克公司将每一位员工的工作与“医病救人”这一伟大使命结合起来一样。
无论团队取得多么大或是多么小的成绩，经理人都不应该忘记庆祝。因为这是传达成就感的最佳时机，尤其是那些使团队取得成绩的员工来说，他们将在这样的庆祝中获得最大化的成就感。我们曾经访问过一位杰出的企业家，当我们问到“为什么你的员工总是充满激情”这一问题时，他直截了当地回答说：“庆祝，不停地庆祝，即便是没有什么值得庆祝时，也要找出一些理由来庆祝。在庆祝时，你会发现每一位员工的激情都会被激发出来。”
平等、价值和成就感，这是你在制订激励机制时需要关注的3个核心因素。当然，如前面所说，激励是一门艺术，你还需要掌握更多的技巧和知识。有效授权
授权问题，已经成为很多管理者关注的话题。他们一直在讨论如何授权，但是在行动方面却表现得犹豫不决，他们有太多的顾虑，也有太多授权失败的案例使得他们思前想后。但是，有一点是肯定的：无论你愿不愿意授权，你都必须进行授权，否则，你将陷入繁忙而无效的工作状态之中。这对于你和你的团队来说都不是一件令人安心的事。
为什么很多管理者怕授权？这一问题的答案有很多种，但最典型的莫过于：对员工放心不下。如果我们追根溯源，再问上一句“为什么对员工放心不下？”答案将会有很多种，“他们的能力不够”、“他们缺乏责任心”，等等。你很快就会发现，问题的关键并不在于授不授权，而是在于因为缺乏良好的管理措施，管理者担心员工不能履行自身的职责。
事实也是如此，对于很多经理人来说，他们并不是反对授权，而是因为缺乏完善的管控机制，担心一旦放权后，很多任务无法按时完成。团队将失去控制。
因此，在授权这一问题上，经理人首先应该考虑的是如何才能够进行有效授权，只有你的团队拥有了可以有效授权的条件之后，你的授权才是有效的。很多授权失败的案例都证明了这一点：如果没有完善的管控体系，授权只会引来灾难。
授权的根本是对员工提出更高的要求，要求他们不但要去做上司安排给他们的工作和任务，而且还需要主动去寻找一些对团队发展有益的事去做。
做需要做的事，而不是仅仅做上司告诉你的事。
授权的根本在于塑造一个自我管理的团队。当每个人都能够对自身进行有效的管理时，团队将顺其自然地获得高绩效。有效甄别与管理问题员工
问题员工存在于几乎每一家企业之中，这是所有经理人的一个共识。但是对于问题员工，很多经理人一筹莫展，感到束手无策。但是，与团队内的冲突一般，如果你不能够妥善地管理好问题员工，他们将成为团队的噩梦。
大多数问题员工是可以被指导和修正的，一旦进展顺利，他们将成长为优秀员工；而其中一些拥有一技之长的员工，则很可能成为大家学习的榜样和标杆。但是有一部分问题员工却让经理人很头疼，这些问题员工主要有两类：一是拥有独特的技能，但是时常挑战公司的规章制度的员工；另一类是“小人型”员工，他们总是在搬弄是非、挑拨离间，使得团队中的协同精神消失殆尽。
对于这两种员工，我们的原则很简单：针对第一种员工，首先对他们进行教导，如果不能够改变，则请他们走人；对于“小人型”员工，则毫不犹豫地请他们走人。
尽管问题员工很多，但是有一些问题员工，如果你不细心观察是很难分辨出来的。因此，对问题员工的管理首先要从甄别开始，问题员工的种类很多，我们将在第八章中详细介绍。
事实上，对于问题员工的管理与对其他员工的管理并没有太多的差别，只是经理人需要付出更多的努力和关注而已。我们经常跟一些经理人说这样一番话：
“很多员工就像孩子一般可爱，当缺乏上司的关注时，为了取得上司的关注，他们往往表现得比常态恶劣一些。因此，如果你的团队中出现问题员工，首先应该检讨的或许是你自己，至少你应该回顾一下近期对这位问题员工的关注是否足够。”
很多经理人总是对员工缺乏应有的关注。塑造高绩效团队文化
要真正释放出团队的潜力，就必须塑造高绩效的团队文化。文化能够从最深处影响我们的生活方式和行为，一支团队如果拥有高绩效的文化，便可以使得每一位成员都将高绩效视为使命，从而付出一切努力以确保团队的高绩效。但是，能够塑造出高绩效文化的经理人屈指可数。
杰克·韦尔奇是一位杰出的经理人，他将企业文化视为管理的核心，为了使企业文化从一种概念转变为实实在在的管理工具，他将团队文化分解为使命感和价值观。这样就可以使得团队文化逐渐清晰化、具体化。同时他还提供了一系列的方法，这一切我们将在第九章中进行阐述。
同时，我们发现很多团队遭遇失败是因为两个跟文化相关的原因：畏惧失败和甘于平庸。我们认为，这两者是成功最大的敌人，而这两个敌人全部存在于员工们的内心之中。
对失败的畏惧或许来自于经理人。很多经理人不能够对失败采取宽容的态度，一旦发现员工出现差错，往往会立即进行批评和惩罚，导致员工们战战兢兢，从而不敢接受新的工作和任务。
而甘于平庸则更糟糕，它使员工们总是满足于眼下的成绩，过着得过且过的生活。一旦如此，团队就不可能获得高绩效。
针对这两种状况，我们提出了宽容失败和拒绝平庸两个观点。