80后、90后一代人日渐成为公司主流群体，他们普遍对那些“老生常谈”的职业精神教育不感冒。往往是上级抱怨下级不能以公司为先、执行不力；下级指责上级不能以人为本、领导无方。之所以会这样，一个重要原因是大家没有在同一个、而且是下级熟悉的思维和语言平台上交流，打的不是一路拳。对下属进行有效管理的关键是，要用他们熟悉的方式说话、借他们熟悉的情景说事。
因此，经理人可以在引导方式上做一些改变，比如通过看电影、书友会之类的轻松形式传递培训内容，把组织大家观赏影片，然后一起讨论心得当作一种 “授课”。本文选取大家比较熟悉的一部影片《肖申克的救赎》中的部分场景为例，分析经理人如何引导下属自省和思考，近而找到解决管理过程中常见问题的答案。常见问题一：
员工：“我总觉得我应该得到比现在更多的回报和发展机会。”
经理人：“年轻的员工总是要求得比付出得多，最好一步登天。”
电影场景（《肖申克的救赎》）：入狱一个月后，一直沉默不语、表情淡漠的安迪。杜弗伦终于主动找人说话，那个人就是瑞德。瑞德能从外面买到狱友需要的任何东西，特别是香烟，他的规矩是抽两成，而且随风险的增加还可能上涨。安迪管他要了一把鹤嘴锄。
做事要求高回报本身并不是坏事，作为经理人应该引导员工认识到：一个人的价值是建立在满足他人需要的基础上的，满足需要的能力越强就越有获得溢价回报的资格，笔者曾让学员在要求任何回报前先自问：“我满足了别人什么样的需要？还有什么需要是我有能力满足的？”以此来决定自己如何工作和做到什么程度，并时常征询主管、部属和其他相关人士对自己的反馈，以此为自身保值增值。
而这种训练最好的途径莫过于经理人自身愿意花费精力去了解和感受员工的需要，从部属的立场出发，协助他们走上发现并实践自身价值之路，而不只是嘴上说说而已。这样做的结果就是：你会发现身边奢望一步登天的年轻人越来越少，为了自己预期的回报而努力奋斗的越来越多，而公司也将因此收益。并不是他们改变了，而是因为你正确引导避免了他们走弯路。
当然，不能任由员工无根据地高估回报。一些经理人总是把“你的收获由你的努力决定”挂在嘴边，只有上帝才有资格说这个话，因为只有上帝才拥有无限的资源和权利，而每一间公司只能在有限的预算内，面对众多员工的无穷期望拆东墙补西墙。比较能令人信服而且产生激励效果的做法是，帮员工找到个人需求与公司需求的共同部分，然后告诉他，在这个阶段内你为公司做的每一点努力都同时把自己移近目标一点。过了这个阶段，你可以重新审视你的目标，以评估自己与公司的合作是否仍然具有和前一阶段一样的效率和价值。常见问题二：
员工：“我如何才能让人看到并重用我的才能？”
经理人：“为什么我需要的人才总是那么难找？”
电影场景：以残暴出名的狱警主管哈德勒的哥哥死了，留给他35，000美元的遗产，一片羡慕声中，他却为了要被抽重税而发愁。安迪大胆告诉哈德勒可以合理避税的办法，并凭借他曾在银行担任要职的经验为他代劳，以省去请律师费用，而回报就是请一起被派修屋顶的同事每人三瓶啤酒。于是，一群犯人在屋顶上的阳光下喝着啤酒，享受着片刻的自由感觉。
现代社会，搞定事情和抓住需求的本事是凸显能力的两大必要条件，两者缺一都不可能在关键时刻脱颖而出，展现自我。充分竞争的全球市场里，经理人需要引导员工认识工作模式呈现多样化和不确定性的趋势，言传身教，带领部属学习在机会渺茫的模糊场景中发现机会，在似曾相似甚至陌生的环境中表现灵活性和效率，同时还能对问题给出可行而高效的解决方案，以获得先发优势，正是这样的素养，令安迪即使在最不利的境地都能第一时间抓到需求信息并迅速与自己的专长挂钩，从而进入他整个越狱计划的关键转折点。笔者每次培训前都先请学员假设自己就是身陷牢狱的安迪，然后每个人给出自己的答案：“我的长处、经验和技能在眼前的情况下能否应用？我能够对结果产生什么积极影响？”
经理人最愚蠢的行为莫过于信奉“屁股决定脑袋”的观念。下级对上级及全局的服从是一种本份，但这不代表下级的能力和见识一定低于上级，因此即使屁股幸运地坐到了众人之上的位置，很多时候也需要别人的智慧来补充自己脑袋的不足，压制众人的智慧就是增加自己的风险。善于调动和利用他人的智慧，达到自己想要的结果的能力就是领导力。典狱长诺顿和狱警主管哈德勒尽管都用不同的暴力手段操练了安迪，但还是相信和发挥了他的能力，监狱和他们自己也因此得了不少实惠。因此，适合的人才不象想象中那样难找，前提是不要给人贴标签，好主意往往离我们不太远。常见问题三：
员工：“环境就是这样，我能怎么办？”
经理人：“员工的敬业精神和创业热情去哪里了？”
电影场景（《肖申克的救赎》）：入狱50年的图书管理员老布鲁克获准假释，他突然象疯了一样用刀挟持了赫伍，他觉得只有闯祸才能留在狱中。出狱后的社会变化之大、速度之快令他难以适应。最终老布在收容公寓悬梁自尽。身为图书管理员的老布有知识，在狱中受尊重，但出去后就是个“有关节炎，连图书馆都不会借书给他的老囚犯”。“监狱是个奇怪的地方，一开始你恨它，后来习惯它，最后就离不开它了。”
适应和习惯不是一回事。适应让人融入，习惯却让人对很多改变的机会视而不见。当所有重获自由的希望都被现实击破后，禁锢就倒过来成了理所当然；不太会有经理人承认自己有或者允许“多一事不如少一事”和“那是领导的事情”思想的存在，但事实上很多经理人就是用再三否定下属的努力、对下属的建议和提案迟迟不理和超慢反应决策等行为来助长和传播这种恶习的，这一切消磨了职场人的灵敏嗅觉和反应能力，当我们有机会为公司度过难关或长期发展贡献才智或为自己的未来创造可能时，竟然不知道自己该干些什么。
身为经理人，让下属学会敬畏规则和标准的同时，也要提醒他们保持自己判断、置疑和应变的能力，在不破坏大局的基础上，理性地表达自己的想法，寻求反馈。在可做可不做、犹豫不决时要使用这样的自我暗示：“这件事目前是这样，但不代表未来也会这样或应该这样，我有参与和改变的权利和机会。”这样，我们带领的团队才会充满灵活性和创新应变能力，称得上是一副智囊而非皮囊。常见问题四：
员工：“给我同样的条件和机遇，我也能做到。”
经理人：“这对于他/她来说几乎是不可能完成的任务？”
电影场景：被误判谋杀囚禁了19年的安迪一个雨夜逃出了肖申克监狱，典狱长诺顿一早恼羞成怒地用石头扔向墙上安迪喜欢的明星海报，才发现后面是一个大洞。原来是业余爱好地质学的安迪发现了墙体的脆弱部分，找瑞德买来明星海报作掩盖，用小小的鹤嘴锄挖墙，又借放风的机会把挖出的土带到操场上撒掉而不留痕迹。瑞德确信要用600年才能挖通的地道安迪用了不到20年就干完了。
达到目标的强烈欲望是创造力和持久行动力的源泉，只要不把希望完全寄托在别人或上帝的身上。经理人应该尽力去理解下属的目标，并花至少70%的时间与部属反复温习他们的目标和理想，即使有的过于“远大”，也要保护并帮助他找到与现实的接口，关键是只有自己的目标才能起到激励的作用。
经理人大多处心积虑把所谓公司的目标灌输给员工，并试图引导他们把那当成自己的目标，或者直接要求“把老板的目标当成自己的目标。”他们觉得很累，而且几乎没有什么效果，因为没有人会把别人的目标当成自己的目标。不过有时我们会惊喜地看到这种改变，其实那还是员工自己的目标，只是恰好与公司或老板的一致而已。这样看来，产生高绩效只要两步：先找到个人追求与公司目标至少部分一致的员工，再提供一个好的工作环境，鼓励他为自己的目标奋斗即可。安迪挖墙19年不需要任何激励，反而要掩人耳目、困难重重，并最后获得成功。所以，相对于选到与公司有相同或相近价值观的员工，“有效激励”只是后话。
此外，如果我们想一件事情在未来达到预期的结果，那就去关注执行的过程是否妥当，因为同样的输入经过不同的过程就会产生不同的结果，只定目标不计划过程等于没有目标。很多经理人喜欢把“我只注重结果，不关心过程”挂在嘴边，他们一定经常遭遇执行不力的问题，不对部属具体的执行细节管头管脚是对的，不检查部属是否分解了目标并制订了有效的实施计划会很危险。