中国电子商务协会/农牧专业委员会/会长
中加融达投资 /谋易企业管理咨询机构/董事长/王中
最好的文章不一定是浏览量高的文章，因为，大多数人喜欢看“热闹”，而不是深度的学习和思考。
三、行业的冲突-相背而行
今天，行业的参与者之间，有了越来越多的冲突:个体与个体，组织与个体，组织与组织之间，监管者与经营者之间的冲突越来越凸显，这些冲突共同构成了今天的混乱感觉。
部分地方政府和环保部门在搞一刀切，引起了与养殖场之间的冲突；养殖场认为经销商赚的钱太多，也形成了冲突。不过，这种冲突是隐藏在下面的，通过拖延欠款来表达不满或平衡。而经销商也开始和过去的合作伙伴-饲料厂和兽药厂开展抗争，原因是他们开始搞直销，恰恰那些目标是最优质的客户-现金客户，而把不想要的客户丢给了经销商。不管上游企业是基于什么考虑，但冲突是显而易见的。
今天我们看到的冲突远远超过合作的案例，就在这冲突叠加的冲突之中，大多数的行业参与者都变得更加迷茫和无奈，人人都想突围，人人都想破局，但就是无法实现，只能苦苦的挣扎。这种对未来失去信心的煎熬，折磨着很多从业者，当然，也包括企业的拥有者，他们也无法例外。所以，一个词在行业里有着很高的频率——转型。大家都知道应当转型，但很少有人清楚地知道应当如何转型，更多的是走一步看一步。很多企业的经营者甚至不敢再制定五年计划，因为，他看不清未来五年会是什么样的。
如果用一个词来表述的话，那就是“僵局”。汉语中“僵局”是指相持不下的局面;谓僵持不让或困窘的局面。为什么会出现僵局？大致和两个东西有关：
1、实力不相上下；
2、既得利益者不愿意舍弃利益。
实际上，我们这个行业还远未到很成熟的阶段，到了那个阶段，谁想获得更大的市场份额都需要付出巨大的、几乎难以承受的代价，甚至是付出巨大代价也难有多少收获。因为那个时候大家实力真的差距不大的时候，大家会有一种默契，有了这种默契，就会一致盯着客户，而不是恶意竞争，尤其是价格竞争。比如在中国，白家电领域：洗衣机、电冰箱，都已经相对进入成熟期，大家有默契，不打价格战，顶多是淘汰产品搞个惊爆价。
在中国的畜牧业，大企业和小企业之间实力的差距还是很大的，至少在资本和人才上是这样，但大企业并没有干掉多少小企业。很多小企业的消失是监管部门把门槛提高的结果，比如《饲料和饲料添加剂管理条例》，比如农业部在1989年颁布了《兽药生产质量管理规范(试行)》，决定在兽药生产企业实施GMP管理。这些门槛本身淘汰了很多没有实力的企业。还有一些，实力不强的企业，为了继续干下去，需要符合国家政策要求，就投资满足要求，在一定程度上造成了产能的迅速增加，也给后来整个行业埋下了隐患，因为产能过剩的结果就是过度竞争来获取市场份额。
还有一个原因是因为企业缺乏研发能力、人才支持而导致经营愈发艰难的倒闭。为什么大企业并不想制造冲突？因为投鼠忌器，想干掉小企业，自己付出的更多，自己“损失”的也更多，所以，没有多少大企业会愿意这样，除非自己的经营也遇到了问题，必需壮士断腕。但也正是这个原因，反而给了一些小企业制造冲突的机会。
我们可以看一下，2014年初，突然很多企业宣布做农牧电商，而大部分企业的口号都是“拒绝中间商，让利养殖户”。中间商是谁？是经销商，它不想让经销商赚这个钱，干掉中间商，产品的价格就有了一定的优势。让利养殖户，怎么让？从哪里让？当然盯住的是那些中间利润很高的产品，对准的是那些毛利率高的企业。所以，最初很多所谓的“电商”都盯上了某预混料销量很大的企业，从它开始制造冲突，引起用户的不满，然后就有了自己的机会。先是预混料，再后来是教槽料，然后是浓缩料和母猪料、兽药等等。
其实，这就是制造冲突，它不怕和经销商的冲突，也不怕和那些毛利高的企业的冲突。为什么？因为光脚的不怕穿鞋的，一开始上阵的这些企业，要么是举步维艰的，要么过去不是做产品的，如农牧行业的媒体等。我本来就一无所有，我怕什么？顶多得不到，但不会失去什么。所以，既得利益者是不希望冲突的，反而是那些“无产者”更喜欢制造冲突。中国历史上，农民最喜欢“起义”，从第一次的陈胜、吴广，到后来的个红巾军、黄巾军、李自成、洪秀全，都是。
所以，如果你的企业已经退无可退，如果你一无所有，你可以考虑制造冲突。滴滴是这样，制造冲突打劫的是传统出租车业；余额宝是这样，打劫的是传统的银行；微信也是这样，打劫的是三大移动通讯公司。都是一无所有者对既得利益者的打劫。