中国电子商务协会/农牧专业委员会/会长
中加融达投资 /谋易企业管理咨询机构/董事长/王中
山东的饲料市场很大，是国内少有的几个超千万吨容量的超大市场，也诞生了几个销量规模很大的企业。但和山东这种养殖和饲料大省的地位相比，山东饲料企业的幸福程度并不高，而养猪的结构性规模也没有上去。最近我在思考，山东的畜牧业为何是这样一个境况？是哪里出了问题？我试着做了一下分析。当然，这只是一家之言，不喜，可以取消关注，不过，我更希望是基于理性和客观的探讨。
二、经销商员工化的恶果是什么？
最近在给企业做内训的时候，经常发现，有一些人身份很特殊、行为很特殊、思维很特殊。特殊在哪里呢？身份上，他既是业务员，家里又经销饲料；行为上，他们轻视公司的制度，甚至屡屡破坏也若无其事，习以为常；思维上，他只重视自己的利益，而很少为公司着想。这个群体，就是“员工化”的经销商。当然了，这不是经销商的错，但如果你真的把他当作业务员来管理，那就是个问题了。
当然，“经销商员工化”是渠道扁平化的需求，是竞争的产物，扁平化是降低营销和流通成本的重要举措。为了扁平化，上一轮的举措是消灭了总经销，现在则是在业务员和经销商之间只选择一个，再减少一个层级。
“经销商员工化”给很多企业带来了较快的销量增长。在竞争中，饲料企业直接把业务员的工资给经销商，经销商就可以在不扩大销量的情况下，每个月可以增加几千元的收入。实际上，它的核心本质是用销售员的待遇迅速抢夺竞争对手的客户资源。但来而不往非礼也，你能给的我也给，最后，在一些地区，经销商几乎都变成了“业务员”，至少在对方递出的名片上你是无法甄别的。在山东的临沂地区，基本上所有的经销商都成了“业务员”。
1、 如何区分是经销商还是业务员
“员工化”了的经销商他的第一身份是什么？对于饲料企业来说，必需要明确，这决定了你如果对待他们，如何管理他们。其实，要区分他的身份很简单，只要去看他如何对待这两件事情：
（1）是否认真执行公司制度
（2）是否积极开拓自己门店以外的市场
很多时候，你把他当作业务员，而他自己则把自己当成老板，自恃有点销量，并不接受你的管理。如果你把他当成业务员，和正常的业务员一起管理，就会带来管理上的矛盾，因为他会不断破坏制度，反而影响到团队。
另外一个检验的标准是他是否主动开拓外部市场。如果一个所谓的“业务员”只是守着自己的一亩三分地，那就是典型的经销商，没有履行自己的业务员职责。而且，这样带来的后果是你给他划了一大片区域，被他白白的浪费，而你如果去他的“地盘”进行开发，他则会百般阻挠，甚至是威胁。
2、经销商员工化减掉了“方向引导”
其实，在一定程度上业务员具有不可替代性，只是，可能现有的业务员职责应当进行完善和提升。我前面说过，整个畜牧业前进的过程中，会有三个阶段：
（1）饲料企业驱动期；
（2）养殖企业驱动期；
（3）食品企业驱动期。
目前，整个行业依然处于饲料企业驱动期的末端。在这个时期，有实力的饲料企业去探索、研发、推动、培训、指导下游经销商和客户，带动下游的发展。当然，这种行为当中，具有很大的利己主义，但总体来说，主流还是带动行业向更好的方向发展。
所以，在过去，行业价值的引导途径是：企业-业务员（技术员）-经销商、养殖户。而很多企业减掉了业务员（技术员）以后，这个价值理念传导很可能中断，因为经销商最不喜欢做这些吃力不讨好的事情，他们更看重眼前的利益。不过，这种情形现在正在改观，还是有一些经销商具备正确的发展观念，开始重视和加强服务能力。不过，我们看到的那些“经销商员工化”率很高的企业，在传导价值理念方面，或者是“心有余而力不足”，或者干脆就无可奈何。
可以说“经销商员工化”在一定程度上，是短期行为，是恶性竞争的结果。哪里经销商员工化现象普遍，哪里的饲料企业盈利水平差，根本无心力去推动行业向更高效率提升。