企业发展总是与问题相伴，企业之间的差距在于解决问题的能力，这种能力具体体现在谁在解决真正的关键问题！
我和很多企业董事长沟通最多的就是企业发展关键点，他们总是向我诉说企业的诸多问题，纷繁复杂，似乎每一条都有道理，我一般都会安慰他们不要着急，看看关键点是否得到有效解决。
企业竞争的要素到底是什么？我认为，管理创新、技术研发、团队建设等很多耳熟能详的都是必不可少的，但我坚持认为，这是必要条件，不是必然结果。
天下大事皆起于点，无论企业经营或者管理，切入点、突破点和引爆点才是真正凝聚力量的关键点：效率最大化、效益最大化、价值最大化。
企业无论是举步维艰或者停滞不前甚至濒临倒闭，失误往往仅在某个点，而并非全面失误。同样企业蓬勃发展，也可能仅因为抓住某个点，而并非全面超越。
任何试图全面改善的想法都是正确的，而做法往往得不偿失，会错过很多时机，这值得多数企业深思。我近期也一直在思考，并藉此做出战略调整。
举例说明：切入点。
有一个小故事大概是这样的：某工厂管道出了问题，如果翻修工程巨大，但若找到问题点，就很容易解决，该厂工程师却不知该如何寻找，最后请来一个德国工程师。工程师收费1500马克，只用了几分钟就在一个地方说：把这里切开再接上就可以了。中方工程师不服气，说这样一个小动作，我们只要5马克，德国工程师说：切开再接上只要1马克，但知道在哪里切开，收费1499马克。
如果没有这个德国工程师，我们只能反复试验，不断切开再接上，也会把这个问题解决，但付出的代价也许远远高于1500马克，更重要的是，花费的时间也许很长，对管道的破坏性也许更大，即使修好后也更容易再次损坏。
管道是实实在在的，而管理的裂痕往往是不可见的，所以，多数企业管理者对寻找这个点就变得麻木，管道的点歪了，就不能运转，反而促成修理，而管理的点歪了，却跌跌撞撞中依然前行，损失的是利润，丧失的是发展，每年那么多企业倒闭，其中多数仅因为忽略了一个点。
再来反观现实中的实体企业，成功的企业都善于利用外脑，即使这个企业已经很大，都始终建立顾问团队参与企业决策，例如雨润（我2004年被雨润集团聘为顾问团成员）、新希望六和股份（2010年我们成功竞标为新希望农牧川南片区进行营销策划）、通威股份（2012年我们开始与通威广东片区合作）、中粮集团（2012年我们开始与中粮粮油巢湖公司合作）、金新农股份（2013年我们开始与金新农广东事业部合作）、大北农集团（2014年开始项目合作），这些企业都比辅音巨大而且成功得多，都是行业佼佼者，但仍然多方寻求外部资源，正是希望借力外脑帮助企业寻求某个点。
在阐述企业发展关键点之前，我们回顾一下经营关键要素和竞争关键要素。
企业经营的三个要素是什么？第一个是定位、第二个是聚焦、第三个是人力资源体系建设。企业竞争的三个要素，其中第一个是激活资源，第二整合资源，第三，优化资源。
经营和竞争都是为了企业健康发展，接下来一起研讨企业发展的三个核心关键点：切入点，突破点，引爆点。我们需要感受这三个点有什么作用。目前的现状是第一不知道从何方切入，第二不知道何时突破，第三不知道何时引爆。
到底在什么地方切入？在什么时候、什么地点突破？又在什么时间引爆？这三者之间一定有某种内在逻辑关系，只是我们在实际经营管理中很少重视这个环节。举例说明引爆的重要性。现在有的企业不知道什么阶段干什么事情，最忌讳一个企业发展到某一阶段的时候，突然心血来潮，或者受到竞争对手刺激，或者受到某些人的怂恿，想大张旗鼓的干某一件事情，干完以后发现：糟了，不仅没有带来好处，反而企业发展阻滞，直白形容，就是没有掌握好引爆时机，引爆早了。就和小孩放鞭炮一样，扔早了，响声小。扔迟了，可能就成了炸弹，小孩在放爆竹的时候会把手炸掉，就出了这样的问题，时机不合适，最后的结果可想而知。
既然要讲这三个关键点，这三个点是怎么来的？这三个点和前面我所讲的六个要素之间有什么联系？六个要素是企业定位、聚焦、人力资源体系建设，以及激活资源、整合资源、优化资源。
它们之间一定有某种逻辑关系，只有正确理解并理顺这一逻辑联系，才能找到我们想要的一种理想模型。我认为，日常管理中，这些要素或多或少都得到重视，效果仅在于，是否全面系统的解决要素问题，并把这些要素的解决根据企业发展阶段进行有机配置，按照轻重缓急进行排序，在恰当的时间做恰当的经营策略与措施。
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