中国电子商务协会/农牧专业委员会/会长
中加融达投资/谋易企业管理咨询机构/董事长/王中
●你有能够实现目标的资本、团队、技术吗？
毋庸置疑，人是有潜力的，在特定的环境、压力、激励下，这种潜力可能被激发出来，所以，如果目标定的高一点，并非一定完不成。但我们还是要说，做事要量力而行。量力而行是告诉我们，要按照自己能力的大小去做，不要勉强。多指在符合自己能力的范围内做事。我们前面讲过河北一个产业链公司因为没遵循量力而行的原则，结果最后落得个公司倒闭的结局，令人惋惜。
对于大企业来说，如果资本雄厚，做事情激进一点，只要是在可以承受的范围内，也就是损失点投入和时间成本，但对于资源有限的企业来说，如果下注过大，则可能有灭顶之灾，这是要注意的。尤其是那些需要持续投入的领域，如果到了骑虎难下的境地，就不仅仅是尴尬了，这是个提醒。
最近，很多企业向我征询意见，说现在饲料不好做，要不要投资去养猪？我说，在中国养猪是个大产业，还有很多潜力可以挖，所以，在理论上是可以投资的。但这并不代表你可以投，要不要投取决于以上三个要素。换句话说，在中国，做规模化养殖，不是有钱就可以的。最近几年流行一句话：“凡是花钱能解决的问题，都是小问题。”这话有一定的道理。我们看到了太多投资养猪的人，赔了个精光。
南方某企业，最早是做饲料的，应该说，过去10多年做得还很不错，也有了几家饲料公司。后来有人给这个企业建议，可以投资养猪，以后上市。后来，这个老板真的圈了2000多亩地，投资上亿元，建了一个存栏母猪几千头的规模猪场。应当说，猪场建设的还可以，生物防控做的也不错。但很可惜，从投资第一天起，年年亏本，最后差一点把饲料厂也都拖垮了。最后，猪场卖掉，饲料厂也半死不活，有的就租出去了。我眼见着一个好短短的企业，几年的时间迅速没落。
这个企业该不该养猪？这要看如何投了。这个企业的问题在于自己没有养猪人才，没有系统的积累，没有自己的体系，但一开始就投资巨大，出现亏损后，又不断匆忙去找场长，希望一个场长就可以改变现状。如果是我，我就先投资个几百头的，先感受一下，总结点经验，然后再决定下一步的投资。至少这样不会把主业给拖垮。
我们在决策的时候，通常会设定一个目标，这个目标是怎么来的？除了目标设定要遵循的SMART原则外，还有三个前提思考。
1、 资本
你的投资是不是在可承受范围内？当如果出现环境变化的时候，我们如何应对？这要有预案。尤其是固定资产投资，千万不要占用流动资金去做，这样会失血。当年，史玉柱的巨人集团如日中天的时候，正是因为抽借保健品的经营资金，后来导致资金链断裂，落得个倒闭结局；
2、 团队
有没有合适的人去做？毛主席说过：当方针路线确定后，人就是决定因素。因为事在人为，人是决定结果的第一要素。当年，国军实力雄厚，但最后败给共产党，不是败在武器装备，而是败给了人，败在了那些各自为战、打小九九的废物上。请记住，我讲的是团队，而不是一个人。当然，我们辩证地看，可能选好了一个人，他就有能力组建一个优秀的经营团队，但这种人是可遇不可求的。大家可以关注一下小米创业的故事。小米创业的成功是从组建团队开始，雷军最最重视的就是团队的组建，所有骨干都是他亲自找来，绝不敷衍。
3、 技术
俗话说：“没有金刚钻，不揽瓷器活”。对于很多决策来说，这是三大前置要素之一。当然，技术掌握在谁手里？企业、个人、团队。有的企业想做大客户营销，怎么做？要托管养猪场。老板决策时候征询我的意见。我的回答很简单：能不能做，取决于你有没有能够支撑这个决策的技术？你不要看人家做的风生水起，人家有这个技术支撑。
这几年有些企业看到扬翔做托管做得很好，去交流一下，回去就效仿，结果不了了之。我说，托管猪场扬翔可以做，但你做不了。它的技术员和销售员的比例是5：1，什么概念？1个销售员负责去开发猪场，但后面跟着5个技术员去实现承诺。整个扬翔有400多位技术人员，你有吗？这样的一个团队不是一天建立起来的，托管体系也不是一天形成的。他们就自己养了7万多头母猪，年出栏肥猪100多万头，可以把成本做到5.18元/斤，这是有基础的，所以，才敢提出“科技服务养猪业”的战略。
有一家饲料企业，饲料年销量几百万吨，这两年面对散养户的迅速减少颇有压力，所以决定要搞产业化，但进展很慢。为什么？没有技术体系和团队的支撑。这个和你企业的大小没关系、和资本实力没关系，就和你有没有这个（技术）能力有关系。这个是要搞清楚的，这是关键要素，是规避不了的。
有人说养猪要赚钱必需自繁自养，我说这是扯淡。要不要养母猪取决于你有没有养好母猪的理念和技术，如果没有，养母猪就会成为你的负担，你还不如跟养母猪的人合作。现代社会，分工越来越细，为什么？专业的事要专业的人做，这个专业是需要技术支撑的。很多人自己自繁自养不赚钱，然后跟温氏合作，在温氏的指导下只养育肥猪，虽然利润可能并不高，但却年年赚钱，这个现象值得我们反思。