企业经营与管理有四大核心要素：一、目标和行动；二、行政；三、创新；四、企业文化。企业在不同的生命周期，针对这四个核心要素，他的关注点是不一样的。我们这个时代信息发达、快捷，同时泛滥成灾。学习本来是好事，但不加分辨的学习有时会引发灾难，为学习而学习也很可怕。一般都会对成功企业津津乐道，然后就会把成功企业的方法视为尚方宝剑，其实是极不科学的。首先每个企业所处生命周期是不一致的，再次每个企业资源配置是不一致的，更重要的是，每个企业的企业文化底蕴是不一致的，这么多不一致基础上的管理体系怎么可能有一致性或者趋同性。对别人有效的良药对你可能是毒药，就像如果你是阳虚，而吃了补阴虚的药，只会虚脱，引致机体恶化甚至加速死亡。
按照四大核心要素，孕育期什么最重要？就好像怀孕之前什么东西最重要？配种最重要！配种为什么选择杂交，杂交就是优质基因的整合，就是不同要素的整合，就是创新。所以在选项目的时候，什么东西最重要？创新最重要。选一个项目不是拍脑袋的事，立项以及项目可行性分析是必不可少的，尽可能具有独特性，最好是有专利产品。
婴儿期什么东西最重要？是目标和行动最重要。所有的企业在婴儿期一定要记住邓小平的一句话：“不管白猫黑猫，能抓耗子就是好猫”，这句话对企业经营是有效的。很多企业刚刚创业的时候就像对圣人一样要求员工，这个企业必死。刚出生的企业是没有品牌的，优秀的员工未必会来，你偏要孤芳自赏，只能曲高和寡。任何一个企业在创业期要不择细流，只要能为你所用，不要要求太多、太高，只要能给你带来销量、带来利润或者你想要的结果就可以了。
我在1999年第一次创业，以失败而告终，是我不懂管理？我有十年外资大企业管理经验。我是从大企业出来的，我那一套管理制度是罗氏公司的，后来就是因为这套规章制度把我的公司搞死了。按照我这个标准基本招不到人，人家不愿意来呀，符合你标准的人看不上你，你看上的人家不来，最后所有工作只有自己干。即使招来人，总是挑剔他，觉得他所做的不符合我的标准。我是按照“圣人”和“***”的标准来要求他，事实上我这个企业本身就是小孩，是个婴儿。在婴儿的时候，不能要求他走路要多么的标准，他只要能走就可以了，只要能走路就代表他是健康的，所以目标和行动才是第一要务。
当企业目标在不断达成，行动在不断提升的时候，就进入了学步期。当企业进入学步期，关注点在哪里？P代表目标，E代表创新，即使走到学步期的时候，有没有看到行政两个字？没有！这个地方也是一个极易形成误区的地方。学过一点管理的人，一旦看到某个企业有一些瑕疵，就会提建议，愿望是好的，但好心会做错事。特别是强调企业一定要规范，要有流程，要有岗位职责等等，表面上非常有道理，现实中却可能本末倒置。很多企业一开始把行政放到第一位，大错特错。管理规章制度一本一本，一层一层，这对新企业来说，都是障碍，是包袱。我对刚刚开始创业者都建议：新企业，最好的规章制度是一张白纸，因为白纸它有约束力，代表没有说什么东西不能做，也没有说什么东西能做，反而有些人好多不该做的事情不敢做。但如果你列出来规章制度，规章制度里没有的，就代表能做，中国人叫“法无禁止则行”。久而久之，公司里有一群人天天在找制度的漏洞，而再完善的制度都是有漏洞的。
如果一张白纸什么都没有，反而找不到漏洞，就这么简单！同时又有目标和行动，就好像“把信送到加西亚”，当然我们还有销售激励政策。这样思维就简单了：我要去什么地方，我要坐地铁去，我就立即行动。“英雄莫问出处”，因为一般英雄的出处都不是高大上，更多的是靠创新，不是靠因循守旧来完成，一定是突破传统，只要是突破传统的东西，总会有人接受不了。学步期一定要有创新：产品创新、服务创新、模式创新等等，当然创新是手段不是目的，不能为创新而创新，也有企业总是做创新激励，最后结果是一些员工本职工作不好好干，天天想着创新获奖拿奖金，令人啼笑皆非。
往期回顾
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辅音播报 |《橙海战略》第二模块：橙海战略的切入点（持续连载）
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