谋易企业管理咨询机构/王中
过去我们这个行业的竞争不激烈，所以，不管企业经营水平如何，大多数还都能活下去，赚点钱，只是赚多赚少的问题。但这几年不一样了，为何饲料企业有那么多公司关门了？很多经销商难以为继了？养殖场亏本了？因为今天的竞争激烈了，从粗放式向集约化、专业化、数据化、智能化、链条化转变，那些“病”、“弱”的经营者只好败下阵来。他们输在哪里？有句话说的好，成功的原因各有不同，但失败的原因却惊人相似。在这里跟大家一起分析一下，哪些大“坑”是让经营者后悔莫及的陷阱。
“大坑”一、向大企业学习
1、重点不同
我最想跟大家讲一句话：马云今天做的事情我们一样也做不了。比如马云要做物流，搞了个“菜鸟”，而且是整合了几大快递公司成立的。这个“菜鸟”，马云是坐庄的。马云做物流一点没问题，因为他庞大的商业帝国必需要有物流来支撑，否则部分命脉就抓在别人手里。至少，没有物流优势，“天猫”和“淘宝”就只能是个平台，最终可能要败在刘强东的“京东”手里。因为“京东”掌握了整个“链”的控制能力。
大企业有必要控制，小企业要学会合作。中国是个世界级的大国，军力世界第三、经济体量（GDP）世界第二，中国作为这样的一个大国，需要的一些物资是战略物资，无法也不能依靠别人，必需控制在自己手里。比如石油、粮食、卫星定位系统（如GPS），这些东西只要把控制权让出去，就会出大乱子。为了解决石油问题，我们不能在一棵树上吊死，分别和俄罗斯、沙特阿拉伯、伊拉克等国合作，不是谁价格最低买谁的，而是为了战略安全统筹考虑。运输的途径不仅有海运，还有输油管道。为了石油的运输安全，还要照顾新加波，同时想办法找友邦建港口。都是为了石油这个战略物资的供应相对可控。饲料业有一家企业，年销售饲料几百万吨，它的玉米来自于进口配额、中粮贸易、东北自建仓库、区域范围收储四个渠道。小企业怎么办？拿进口配额？自建仓库？你想什么呢？所以，它讲的东西，对你多数没有用。
2、资源不同
大企业和小企业最大的区别就是资源的不同。资源不同，做事的方式就不能一样。阿基米德说：给我一个支点，我可以撬动地球。关键是谁给你这个支点？大企业有的支点，你不一定有。大企业说做产业链，要钱有钱（银行支持），要地有地（政府支持），要政策给政策，这种玩法是不一样的。所以，大企业玩产业链只是拿出一部分钱，有问题了也能度过难关。很多小企业也想玩产业链，则是赌上身家性命，然后东挪西借。手里的资源不一样，能在一张桌子上赌吗？
3、品牌不同
见到一位超大型集团企业的老板，我问他一个问题：“你们是大公司，为何给的工资那么低？”他回答：他来我这里工作有面子，工作环境好，出去可以升值。是这个道理。我们一起去学校招聘，大企业挑剩下的才能轮到小企业，除非你和老师提前有了私下交易，甚至赞助学校搞企业合作办班，你不提前出钱，找老师配合，你连门都没有。所以，大企业可以从零开始培养学生，你不行，培养了几个月，帮别人培养了，因为学生觉得你平台小。所以，小企业学大企业从学校招毕业生自己培养，几乎剩不下几个，白忙活。就是想拿一块地搞养殖，地方政府都不想跟你合作，因为大企业有品牌。
4、管理不同
小企业管理靠“情”（感情）；中企业管理靠“理”（道理）；大企业管理靠“法”（规则），管理重心完全不一样。但有的小企业很有意思，他（老板）跟我说：“现在双胞胎管理业务员搞卫星定位，四川特驱也定位，我们也要上卫星定位。”对此，我是坚决反对，我说你定试试？人都定跑了。他不信这个邪，结果三分之一的人都跑了，被“定”跑了，最后还搞不清楚，为啥他就不行。
所以，很多小企业上MBA（所谓的总裁班），学了一年，回来把企业搞得每况愈下，这种案例在农牧行业太多了。为什么？不会活学活用，不会举一反三，不知道什么是大企业的玩法，为啥它能干的事情你就不能干。
有一位老板很爱学习，在外面听了一堂课，讲得是如何导入“平衡记分卡”。这个东西是个战略管理和战略沟通工具，也是一个考核工具。大企业基本70%的都玩不好，他非要搞，我制止无效。整个高管团队学了半年，用两个月时间集中学习搞“平衡记分卡”，白白的耽误了年底重要的时间，几个月后就不了了之。因为他不懂，这些小企业不玩还好，玩了死得更快。
5、言行不同
很多时候，大企业说得话听听就算了，千万别当真，当真了，影响你的判断。尤其是上市公司，董秘是干嘛的？上市公司披露信息有什么原则知道吗？他们如何把不利的东西说成有利的知道吗？很多和大企业有关的新闻是假的，是“做”出来的新闻，是有目的的宣传，它的本质不是新闻。
在网上，即使有几个知情者披露了一些内幕，最后它也会通过公关公司给你删除掉，或者花钱让你闭嘴。所以，你发现公关能力强的大企业在网络上、媒体上消息都是好的，几乎没什么负面的。但内部出了大问题以后，不断的开始有人爆料，企业业绩急剧下滑了，你才发现，哦，这个企业那么多问题？
著名的家电零售企业“国美”，董事局主席黄光裕犯事进去了，总裁陈晓接棒后，打起了国美控制权的主意，后来被黄光裕家族反击，没有成功。2011年，陈晓拿了1000万元“封口费”离开了。后来私下又爆料“国美”内幕，很多“国美”的内幕才被外界知晓，哦，原来“国美”是这样的。陈晓曾经是“国美”董事局主席、总裁、股东，他不爆料，你永远不知道。
今天有一篇文章，说某央企用20亿元收购了“加多宝”30.58%的股权，并根据这个消息写了几千字的分析文章，说两家企业的结合是如何的互补；说这家央企早有梦想，想涉足饮料业等等。局外者看到这篇文章会怎么想？强强联合！人家大企业都合作，我们中小企业应当怎么做？上下游整合、同行重组、做大做强？会有很多的感慨。这里我只想问作者一个问题：“加多宝”欠这家企业钱吗？欠多少？
我喜欢思考，我会根据这个“消息”做出很多推断：
（1）“加多宝”缺钱，某央企正好有钱；
（2）“加多宝”欠它钱，还不起，拿股份抵；
（3）“加多宝”销售遇到瓶颈，想借助某央企的渠道突破；
……
很简单，懂哲学主要会思考三个问题：“是什么？”、“为什么？“怎么样？”。我会思考：为什么要卖？你多想想就会发现问题，但很多人就不会问，就会傻傻的听，把假的都当成真的听了。刚才那个消息大家可以求证一下，“为什么”卖那么多的股权。
6、跟大企业学什么？
（1）察方向
大企业人才济济，重视战略。所以，它们的决策不像小企业是靠“拍脑袋”，通常会先进行研究，会有方案，然后再决策。大企业做的事往往代表了一种趋势和方向，我们能了解到这些就已经很不错了。比如，很多消息说大企业都去东北三省、内蒙、四川、广西去养猪，为什么？地方政府支持，环境好。这可以给你启发，这是有价值的信息。
（2）学管理
小企业一开始不容易正规，甚至没办法正规，要先解决活下来的问题。但随着规模越来越大，你必需正规。所以，很多大企业的管理可以学。大企业为了堵漏洞，在安全、环保、劳资、5S等方面做了大量的工作，有很多经验，有很多的做法可以借鉴，要学会举一反三的消化和吸收，千万不要照搬照套。
（3）听格局
企业大了，格局也就大了，领导人的格局更不一样了。但你听他讲格局的时候要学会辩证的听，在什么阶段应当有什么样的格局。大企业喜欢讲文化，因为它要实现价值观和行为的一致性，这样才好管理。如果你小企业天天去搞文化、压管理，而不是去想怎么创新，怎么去拓展，去用心经营，你只有被大企业干死的份。很多大企业有个“审计监察部”，干什么的？监督下面的。你也搞个试试？有人会拍桌子告诉你：你要不相信我我就走，用人不疑、疑人不用，你这是什么意思？。
我送给大家一句话：小企业和大企业只能通过差异化竞争，这是唯一的出路！什么叫差异化？就是不一样！你只要一样，就必死无疑。东方人和欧美、非洲的人体质上就不一样。所以，中国人玩小球容易取胜，玩篮球、足球有困难。因为中国人的体质不是力量型的，只能求“巧”。这就是自身条件决定了行为方式。小企业和大企业也一样，经销商、养殖场也一样。大养殖场说应当搞自繁自养，你也说对。关键是你能养好母猪吗？养不好，还不如只育肥。
未完待续，后面还有七个“坑”
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