第一部分：像操作一部机器那样进行管理以实现目标1.1 从高层面俯视你的机器和你自己A，不断把结果和你的目标进行对照。（知道进度与问题，才能够保证实施成果。）B，出色的管理者就是这一机构的工程师。（把机构看成机器，需要关注投入-产出，需要不断进行设计、流程、维护、评估和改进。）C，制定量化评价工具。D，要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。E，别被突发事件分散注意力。1.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：(1)让你与目标更为接近；(2)能够对机器(人和设计)进行培训和测试A，经历的每件事都是一个案例。（善于思考和总结，才能够不断成长。我一直坚信最好的学习方式是实战，但如果不会总结，就白白浪费了学习机会。）B，如果出现问题，要在两个层面进行讨论：(1)机器层面(该结果怎样产生)；(2)案例层面(如何应对)。C，制定规则时，要解释清楚背后的原则。（有原则下的规则，执行者才可能更好地理解规则与例外的关系，也才可能把规则外的“决策”做好。）D，你的政策应当是你的原则的自然延伸。E，尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外。（如果例外太多则意味着规则的涵盖不够或者不成熟，也可能导致规则名存实亡。）1.3 了解管理、微观管理和不管理的区别A，管理者必须确保自己负责的领域运转有效。B，管理你的下属就好比是在“一起滑雪"。C，优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。（经验的重要性。）D，你应当把具体工作授权给员工做。1.4 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源A，经常了解那些对你和公司重要的人。B，对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。（只能对自己了解和信任的人授权！）C，根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。1.5 明确职责A，记住谁负什么责任。B，防止“角色错位"。（错误的人担任错误的职责或者使工作分工变得模糊不清。）1.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么a，获取足够程度的理解。（上下级彼此的理解让信息变得更有价值。）B，不要保持太远的距离。（交流、反馈、讨论等）C，利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。D，问责以了解问题会不会突然发生。E，问责过程要触及你直接下属的下一级。F，允许你下属的下属随时越级向你汇报。G，别想当然地认为员工的答案都是正确的。H，要学会明察秋毫。I，让问责过程透明，而非私下问责。J，欢迎被问责。K，对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。1，不放过一个可疑线索。M，解决问题有很多办法。1.7 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做A，休假也不应忘记责任。（要确保你的机器在正常运转！）B，强迫自己和员工做困难的事。（只有做有难度的事情，才能够学习和成长。）1.8 承认并应对好关键人物风险1.9 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别A，别轻易被迫让步。B，关心员工。1.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单最有效的领导者：1、开明地寻找最佳答案；2、带领他人一起寻找。A，既要弱，又要强。（要做到在征求别人意见时弱到没有自己观点，在传达决定时说一不二。）B，不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。（不能绝对化！）C，不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。（本质的不同：共识——大家一起完成共同的任务；发号施令——让别人完成你的任务！）1.11 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任A，如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。（在管理弱化的公司经常见到上级和下级谈好的事情，最后没有结果，而下级也不会受到追究或者对此付出代价。）B，区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。（你布置工作的时候都交代清楚了吗？下级理解和接受了吗？）C，避免下沉现象。（下沉现象指管理者被迫做下属的工作，而他自己并没有意识到。）D，当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。（目标与任务，大家都能够分清吗？目标是我们要达成的目的主要指标，任务是为了达成目标而需要做的一系列事情。）E，当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当"。1.12 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估A，继续推进之前要回顾计划执行情况。1.13 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这样做
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