市场聚焦以后，我们再进行客户聚焦。现阶段开发什么客户，不开发什么客户要明确，不同的阶段，目标不一样。例如双胞胎集团?003年的时候，确定3头母猪以上的客户不是他的客户?005年确?0头以上母猪的客户不是他的客户?007年确?0头以上母猪的客户不是他的客户?013年确?00头以上母猪的客户不是他的客户。这是何等的智慧?/p>
你慢慢发现，在特定的时期，目标客户有明确划分，不拖泥带水，不模棱两可。客户群体始终是在放大的，有放大的空间皆因为之前的客户群体始终是缩小的，因为小才有大。出类拔萃从来都是这样的，就好像尖子?ldquo;?rdquo;上面?rdquo;，所以下?ldquo;?rdquo;。很多企业上不上，下不下，所以就?rdquo;住了，企业发展遇到了瓶颈。对于公司来说，把开发客户的标准制定出来以后，事实上很多事情就迎刃而解、/p>
例如广东某企业，主要做母猪料和教槽保育料，上市企业，有一定的资金实力，可以为优质的客户做担保，鉴于这些优势，就有条件成立大客户部，同时成立直供部和网络部、/p>
有三个部，就必须有三个明确的客户群体。大客户部的客户标准?000头母猪以上，直供部的客户标准?00头到1500头母猪，网络部的客户标准?00头母猪以下。大家会发现，为什么没?500-3000头这个群体？为什么没?00-500头这个群体？因为三个部经常因为客户划分打架，就像中国和越南，边界线不清很容易走火，最后各撤若干公里，走火的概率就几乎为零。市场也一样，当猪场规模无法严格界定时，设置缓冲地带，就解决了这个问题，实际上就是改变客户标准。客户标准范围越窄，准确度越高，当然难度越大，最大的好处不仅在于集中优势兵力各个击破，更在于营销人员能力的全面提升、/p>
产品聚焦，是目前饲料企业的一大难题。像双胞胎这样一个工厂只有几个品种的企业简直是极品。我曾经给江西一个集团做顾问，月销?000多吨的一个厂?00多个产品包装，包装袋库存400多万元，生产部经理根本搞不清楚公司有多少产品，哪些产品还在生产，哪些产品已经多久不生产了。更可笑的是，打包的地方，包装袋里到底是哪个阶段的产品都搞不清楚。可想而知，这样的企业产品质量怎么可能稳定，营销人员又如何去推广企业的产品、/p>
越是没有竞争力的企业，越是希望通过产品种类繁多获取市场份额，不同的种类迎合不同的需求，甚至是莫名其妙的要求，寄希望于每个产品的销量累计获得总销量的提升，却未曾料到市场用脚投了票，客户总是在流失，营销人员总是在流失，销量进入了一个死胡同，在亏损的边缘痛苦挣扎，又继续增加新的产品系列来麻痹自己、/p>
不能把一个产品做好的，就不可能把每个产品做好。企业不同阶段，面对不同客户群体，结合企业资源，确定产品系列，做哪个或者不做哪个必须明晰。拳头产品、主推产品、利润产品和竞争产品，公司从上到下都必须明确。有一点要重申：拳头产品、主推产品和利润产品是可以重叠的、/p>
我们经常遇到一些企业营销人员，到客户那里后，因为公司产品太多，不知从何说起，只得把公司产品目录往桌上一放，告诉客户：我们产品齐全，总有一款适合你、/p>
当一个企业的产品纷繁复杂时，最容易选择和实施的策略就是价格战，当价格战成为杀手锏的时候，营销人员的功能将全部废掉。在一个企业营销会议上，谈到下个月市场准备如何开发时，我听到最多的就是赠包（促销的一种），我只能苦笑，我说长此以往，总有一天连赠包都赠不出去、/p>
一个企业最好不要降价，即使因为原料价格下降有利润空间或者降价压力，最好选择促销而不是降价。一个企业涨价费九牛二虎之力，降价只需一个通知。有人认为这二者之间没啥区别，其实不然。就像请人吃饭，如果我不定期请你吃饭，你会感谢我，如果我和你约定，每个月的最后一天我请你吃饭，你可能一开始会感谢我，久而久之，你就觉得这是我应该做的，假若哪个月末我说我今天有事，不能请你吃饭了，估计我得到的不是谅解，而是抱怨，这样的案例屡见不鲜、/p>
往期回顽/strong>
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